Cicha rewolucja w bankach spółdzielczych

To już nie jest historia o jednym banku

Gdy patrzy się na to, co robią dziś niektóre banki spółdzielcze, łatwo wpaść w pułapkę myślenia, że to po prostu kolejna „wdrożona technologia”, kolejny system, kolejny dostawca. Tyle że to jest powierzchnia. Pod spodem dzieje się coś znacznie poważniejszego.

Bankowość spółdzielcza powoli odchodzi od modelu, który przez lata był jej fundamentem. Kredyt i depozyt przestają wystarczać. Marże się wahają, koszty rosną, regulacje dokręcają śrubę. I nagle okazuje się, że to, co kiedyś było dodatkiem, a więc ubezpieczenia – zaczyna odgrywać rolę stabilizatora całego biznesu.

Nie dlatego, że ktoś odkrył nowy produkt. Dlatego, że zmieniły się realia.

Relacje były zawsze. Tyle że nikt ich nie umiał wykorzystać

Banki spółdzielcze od lat mają coś, czego duże instytucje mogą im tylko pozazdrościć – bliskość klienta. Znają ludzi, ich sytuację, ich historię. Problem w tym, że ta relacja bardzo często kończyła się na rozmowie przy biurku. Brakowało jednego: przełożenia tej relacji na powtarzalny, zarządzalny proces sprzedaży.

W praktyce wyglądało to tak, że dużo zależało od konkretnego doradcy. Jeden sprzedawał więcej, drugi mniej. Jeden pamiętał o kliencie, drugi nie. Jeden wiedział, kiedy wrócić z ofertą, drugi działał przypadkowo. To nie był system. To była improwizacja.

I dopóki skala była mała, to działało. Przy większej – zaczęło się sypać.

Nie chodzi o cyfryzację. Chodzi o uporządkowanie chaosu

Wdrażanie systemów CRM czy narzędzi sprzedażowych często opisywane jest językiem „innowacji”. Tyle że w rzeczywistości nie ma w tym nic spektakularnego.

To jest raczej próba wprowadzenia dyscypliny tam, gdzie wcześniej panowała uznaniowość.

Raptem okazuje się, że: doradca musi przejść określony proces, klient musi mieć udokumentowane potrzeby, sprzedaż musi być zgodna z regulacjami, a zarząd w końcu widzi, co się naprawdę dzieje w portfelu klientów. To nie jest wygoda. To jest kontrola. I co ważne, to kontrola nie tylko sprzedaży, ale też ryzyka.

Regulacje zrobiły więcej niż rynek

Gdyby nie presja regulacyjna, wiele banków pewnie jeszcze długo działałoby „po staremu”. Dyrektywa IDD, obowiązek analizy potrzeb klienta, kwestie RODO – to wszystko sprawiło, że sprzedaż ubezpieczeń przestała być miękką, relacyjną aktywnością. Stała się procesem, który trzeba udokumentować, uzasadnić i móc obronić.

A tego nie da się zrobić w Excelu ani „na pamięć”. W pewnym momencie wybór przestaje być opcją. System staje się koniecznością.

Największy paradoks: wszystko już było na miejscu

Najciekawsze w tym wszystkim jest to, że banki spółdzielcze nie muszą niczego „budować od zera”. One już mają to, o co inni walczą latami, czyli portfel klientów i zaufanie.

Tyle że przez lata ten potencjał był wykorzystywany tylko częściowo.

Ubezpieczenia są naturalnym przedłużeniem relacji bankowej. Klient bierze kredyt, a więc potrzebuje zabezpieczenia. Klient prowadzi firmę – potrzebuje ochrony. Klient ma majątek – potrzebuje polisy. To nie jest sztuczne „dosprzedawanie”. To jest logiczna kontynuacja rozmowy. Problem polegał na tym, że ta rozmowa rzadko była prowadzona w sposób systemowy.

To nie jest zmiana technologiczna. To zmiana mentalna

Największym błędem byłoby sprowadzenie tego wszystkiego do wyboru konkretnego dostawcy czy wdrożenia konkretnego systemu. Technologia jest tylko narzędziem. Prawdziwa zmiana polega na tym, że bank zaczyna traktować sprzedaż jako proces, a nie jako efekt indywidualnych umiejętności pracownika. Zaczyna zarządzać relacją z klientem, a nie tylko ją „utrzymywać”. Zaczyna patrzeć na ubezpieczenia nie jako dodatek, ale jako integralną część modelu biznesowego. To jest moment, w którym kończy się bankowość „tradycyjna”, a zaczyna bardziej świadome zarządzanie biznesem.

Kto tego nie zrobi, zostanie z relacjami bez wyniku

Na koniec warto powiedzieć wprost: to nie jest opcja dla ambitnych. To zaczyna być konieczność dla wszystkich. Bank, który nie uporządkuje sprzedaży, nie wdroży kontroli i nie zacznie systemowo pracować na swoim portfelu klientów, będzie dalej miał dobre relacje. Jednak coraz słabiej będzie na nich zarabiał. A w obecnych realiach to prosta droga do marginalizacji. I to jest najważniejsza lekcja z tej historii. Nie o technologii. O tym, że relacja bez procesu przestaje wystarczać.

Dr Janusz Grobicki – ekonomista, dziennikarz, b. redaktor naczelny miesięcznika „Bank”, specjalista w zakresie zarządzania oraz nowoczesnych technologii informatycznych i informacyjnych, autor i redaktor wielu publikacji na tematy gospodarcze, ekspert Centrum im. Adama Smitha.