«Najbliższe szkolenie już 19 maja 2025 r.»
Roli moderatora strategicznej debaty podjął się Michał Ołdakowski, prezes Zarządu Spółdzielczego Systemu Ochrony SGB. Wskazując na tło geopolityczne, które poszerza obszar niepewności, poczynając od aktywnych konfliktów zbrojnych, jak wojna w Ukrainie czy ogniska zapalne na Bliskim Wschodzie, zaakcentował szczególną wagę globalnego starcia o palmę pierwszeństwa w wymiarze gospodarczym, ale z symbolicznymi odniesieniami do wartości symbolizujących różnice cywilizacyjne między USA a Chinami, co paradoksalnie odczuwamy w funkcjonowaniu pojedynczych podmiotów gospodarczych i gospodarstw domowych. „Coraz częściej mówi się, że zmienność i nieprzewidywalność stały się »nową normalnością«. Musieliśmy nauczyć się żyć i działać w takich realiach” – konkludował Michał Ołdakowski, otwierając panel.
Nieprzewidywalność dotyczy nie tylko realiów geopolitycznych czy makroekonomicznych. Potwierdziła to debata otoczenia regulacyjnego. Dr Sławomir Czopur, prezes Zarządu Spółdzielni Systemu Ochrony Zrzeszenia BPS, przypomniał, iż systemy ochrony utworzono w reakcji na zmianę podejścia do norm ostrożnościowych po wejściu w życie rozporządzenia CRR w 2013 r. „Od tamtej pory obserwujemy stałe dokładanie kolejnych wymogów jako reakcji na ryzyka dostrzegane ex ante, albo już zmaterializowane. Tym samym z pewnym opóźnieniem przygotowujemy się do tego, co może nadejść” – wskazał prezes SSO BPS.
Wiele regulacji powstaje dziś na poziomie europejskim, mają zatem charakter wiążący dla całego sektora, z czego wynika niska elastyczność i skalowalność. Chodzi nie tylko o same akty prawne, ale wytyczne europejskiego regulatora rynku finansowego. „Są one bardzo szczegółowe, wchodzą głęboko w porządek regulacyjny, aż na poziom zarządczy, nie zawsze są dostosowane do realiów małych i jednorodnych instytucji, jak polskie banki spółdzielcze” – podkreślił dr Sławomir Czopur. Dodał, iż kolejne uszczegółowienia komplikują procedury kosztem efektywności. Po dekadzie funkcjonowania IPS warto więc podjąć dialog, także z przedstawicielami nadzoru, by umiejętnie adresować te wyzwania. Szef SSO BPS uznał rolę systemów ochrony w wystandaryzowaniu głównych elementów zarządzania ryzykiem za kluczową – rzecz w tym, aby sektor i nadzór jednoznacznie interpretowali te same wymogi.
Krzysztof Owczarek, dyrektor Departamentu Inspekcji Bankowych Urzędu Komisji Nadzoru Finansowego podkreślił, że inspekcje są prowadzone z zachowaniem zasady proporcjonalności i uwzględnieniem specyfiki poszczególnych podmiotów.
Nadzór musi znaleźć złoty środek pomiędzy treścią unijnych rozporządzeń czy wytycznych EBA, a ich zastosowaniem w praktyce w sposób adekwatny do profilu danego banku spółdzielczego czy rodzaju ryzyka. W praktyce 90 proc. kontroli dotyczy jakości aktywów i ryzyka kredytowego a ponad 40 proc. zagadnień zarządczych.
W bankach spółdzielczych największym wyzwaniem są braki kadrowe, opóźnienia wdrożeń regulacyjnych lub ich brak, co również nierzadko jest pochodną deficytu zasobów ludzkich, wreszcie wchodzenie w nowe obszary bez procesów i know-how, na przykład finansowanie branży deweloperskiej.
W małych instytucjach częściej widać też konflikty interesów, wynikające z ograniczonych zasobów, co sprawie, że np. osoba w dziale compliance może mieć powiązane rodzinnie z przedstawicielem zarządu, co sugeruje potencjalny konflikt interesów. „Nie macie się Państwo czego wstydzić, jeżeli chodzi o to, jak zarządzacie […] Tylko rozwijajcie biznes proporcjonalnie do możliwości” – apelował Krzysztof Owczarek.
Czy rozwiązaniem podniesionych problemów może być metoda, stosowana przez brytyjski bank centralny, a określana jako „strong & simple”? Jej istotą jest ograniczanie wymogów np. w zakresie sprawozdawczości, w odniesieniu do niewielkich instytucji finansowych o lokalnym zasięgu działania.
Janusz Ryfka, dyrektor Departamentu Rozwoju Regulacji UKNF stwierdził, iż polski nadzór monitoruje sytuację na rynku brytyjskim, jednak na poziomie Unii Europejskiej nie ma dziś inicjatywy, która zmierzałaby w podobnym kierunku. „Zasada proporcjonalności jest mocno obecna w prawie europejskim” – dodał przedstawiciel UKNF.
Raport EBA, oceniający funkcjonowanie nadzoru i efektywność regulacji, jest już prawie gotowy; dokument ma zostać opublikowany pod koniec września. Zawiera on konstatację, że dzięki zasadzie proporcjonalności małe, nieskomplikowane instytucje mogą raportować ok. 30 proc. zakresu informacji wymaganego od dużych banków, co przekłada się na ok. 20 proc. oszczędności kosztów wdrożeniowych. Warto podkreślić, iż w raporcie znalazła się rekomendacja, by w przyszłości dla takich instytucji, przygotować pakiet rozwiązań, właśnie na wzór brytyjski.
Na propozycję moderatora, aby od Polski zacząć prace nad „skrojonymi na miarę” zasadami płynności, Janusz Ryfka odpowiedział wprost: jest przestrzeń, UKNF jest otwarty na prace nad rekomendacją dla banków lokalnych z pełnym uwzględnieniem proporcjonalności.
Michał Ołdakowski zwrócił uwagę, że przy spadku stóp z 6,75 proc. do 4,75 proc. sektor utrzymuje wynik dzięki skali i wzmocnionym kapitałom (podwojonym w pięć lat), ale banki komercyjne już dawno dywersyfikują dochody (opłaty, prowizje, przychody okołobankowe). W BS-ach wynik z opłat i prowizji przez pięć lat urósł o około 10 proc. Jednak biorąc pod uwagę potrzeby przychodowe, to niewiele.
Robert Banach (BPS) wskazał na dwa kierunki działania: prosty mechanizm lokacyjny w banku zrzeszającym, który pozwala zabezpieczyć strumień odsetkowy bez angażowania instrumentów pochodnych po stronie BS-u; i współpraca z TFI przy budowie mniej wrażliwych na doraźne zmiany stopy procentowej strategii inwestycyjnych.
Karol Wolniakowski, wiceprezes zarządu SGB-Banku, za największą barierę w nowoczesnym risk management uznał jakość i ułożenie danych. Zrzeszeniowa hurtownia danych jest przenoszona do chmury, by udźwignąć rosnące potrzeby obliczeniowe i wdroży lepsze modele oceny ryzyka dopasowane do rzeczywistej populacji klientów (czego brakuje przy mniejszej liczbie udzielonych kredytów).
Rozwiązanie ma też odciążyć sprawozdawczość, a docelowo objąć wszystkie banki. Zakwestionował tezę, że ryzyko „nie daje się outsourcować”: „Część funkcji można przenosić do podmiotów wyspecjalizowanych w kalkulacji i monitoringu, podnosząc jakość i skalę — przy zachowaniu odpowiedzialności zarządczej w banku” — argumentował wiceprezes SGB.
Bogumiła Szklarska, prezes zarządu Warszawskiego Banku Spółdzielczego, mówiła wprost: w aglomeracjach presja płacowa i stres związany z programami naprawczymi zwiększają ryzyko rotacji. Odpowiedzią na ten problem może być stworzenie spójnego systemu, zamiast działania akcyjnego o doraźnym charakterze, często w reakcji na przysłowiowy pożar.
Stabilne zatrudnienie i efektywna komunikacja, konkurencyjne wynagrodzenia i benefity (zdrowie, sport), rozwój (szkolenia) oraz rotacja wewnętrzna i ścieżki awansu, także poziomego, to droga do spójnej strategii HR. Bez tego świadome zarządzanie ryzykiem reputacyjnym — nie będzie możliwe. Nowa jakość to „dbanie o siebie nawzajem” w całej organizacji: poczynając od zarządu, przez pracowników, po radę nadzorczą i interesariuszy.
Podsumowując ten wątek debaty, moderator stwierdził, że: „retencja specjalistów wymaga holistycznego podejścia, które daje ludziom perspektywę, bezpieczeństwo i sens pracy”.
Maciej Małek
Na łamach Głosu Banków Spółdzielczych ukazało się interesujące podsumowanie mijającego roku autorstwa prezesa Zarządu SGB Banku S.A. Mirosława Skiby. Już sam fakt obszernej wypowiedzi z poziomu jednego z liderów środowiska banków lokalnych, w których jak sam podkreślał, przed paru laty uczył się w „przyspieszonym tempie”, po przejściu do sektora z komercji
Dobre wyniki finansowe i relatywnie wysoka efektywność sektora na tle banków komercyjnych, nie zmieniają faktu, że rozpoczynający się 2026 rok oznacza poważne wyzwania natury strukturalnej. Znaczna ich część dotyczy, zwłaszcza w obszarze bankowości detalicznej nie tylko banków lokalnych, ale polskiego sektora bankowego jako takiego
New Marketing Institute © Wszelkie prawa zastrzeżone. Copyrights 2025
